苏宁易购实现逆势增长,但它的非电业务更超出

2020-04-20 08:14
发布人:和记娱乐
来源:h88平台官网
        

  2月26日,苏宁易购在南京举行了“全民焕新节发布会”,在发布会中多次提及苏宁正在打造全场景、全品类的战略思想。

  第二天,苏宁易购发布了2018年度业绩快报。数据显示苏宁易购2018年营业收入达到了2453.11亿元,同比增长30.53%,商品销售规模为3371.35亿元,同比增长38.54%,在零售业整体增速放缓及强大的竞争对手压力下,苏宁取得这样的成绩殊为不易。

  另外,从业绩快报中可以发现,苏宁对于冲击快消、百货领域的决心非常之大,例如在2018年苏宁小店新开3972家,以及在2月份全盘收购万达百货全国37店,都显示出苏宁已经不满足于制霸传统的家电3C领域,那么面对强者林立的非电品领域苏宁能否成功突围呢?

  根据国家统计局发布的《2018年国民经济和社会发展统计公报》显示,2018年全国社会消费品零售总额380987亿元,比上年增长9.0%,其中按消费消费类型分类,商品零售达到338271亿元,增长8.9%。限额以上零售业单位中的超市、百货店、专业店和专卖店零售额比上年分别增长6.8%、3.2%、6.2%和1.8%。

  而在细分品类中,食品、日用品类维持了高速增长,分别为10.2%和13.7%;服装、化妆品类稳定增长分别为8%、9.6%;金银珠宝类产品则开始了触底反弹,18年增速达到了7.4%。

  可以看到受利于人口红利,经济水平的提升,百货、快消类产品一直维持着稳定增长趋势,反观家电3C类产品,根据《公报》数据显示,家用电器及音像器材类2018年增长8.9%较2017年下降了0.4%;而在通讯器材类,更是下滑了4.6%,仅为7.1%。

  家电3C类产品不光是销量下降,在受到上游供应商材料及人工成本上涨影响,其产品利润越来越薄,目前家电3C产品的毛利率已经不足8%,与之形成鲜明对比的则是食品、服装产品动辄50%的利润率。

  基于以上原因,再加上近两年“新零售”概念的蔓延,以家电3C产品为主要营收的平台开始纷纷布局多样化经营,其中京东和苏宁最具代表。

  就京东而言,家电3C业务销售份额占业务比重太大,占其自营收入的50%左右,可是,在家电3C领域京东又做不到一家独大。而且,不同于苏宁,尽管线下有京东之家、京东便利店,长久以来京东仍然严重依赖于线上。但消费者在选择购买此类产品时大多数还是会选择线下实体店,这使得京东在与苏宁的市场竞争中始终处于被动。

  而在百货、快消产品市场的“力”不足,这是京东的又一个软肋,在今年1月拼多多市值反超京东,虽然有部分是京东自身原因,但另一个原因可以看成是业务结构较为单一的京东拼不过“什么都做”的拼多多。

  当然苏宁也有这方面的问题,不过苏宁的优势在于布局早且范围广。截止到2018年12月31日,苏宁已经在全国建设了4300多家苏宁小店,加上收购万达百货,而日前提出的“拼工厂”、“拼”其目的也是为了完善苏宁“全场景”的零售业态。

  在行业内“全零售形态”的重要性已经不言而喻,在这个时间节点,谁能拿下快消、百货市场谁才能成为王者。

  五大集团战略是苏宁在今年年初提出的,可以看到苏宁已经将快消和百货这两个事业线放到了极高的,反映出苏宁确实想在快消、百货领域扩大市场份额,坐实全品类构想。

  消费行业的竞争力我们可以分三个阶段来看待,在短期内我们可以看成为“流量”,在中期比的是“效率”,而长期竞争力则一定会是“强力的供应链”。

  所谓“强力的供应链”我们可以将其理解为“优质”和“能升级”两个部分,在这方面苏宁算是走对了步子。

  以苏宁生鲜为例,苏宁在全民焕新节发布会上提出了“包山包湖包海”战略,计划于3月份落地20个拼,加快生鲜布局,完成生鲜供应链第一阶段建设。

  何为“拼”?“拼”是苏宁自建的生产,的产品将摆脱中间商直接进入苏宁平台,再加上已经建成了的45座冷链仓,在生鲜供应链上苏宁已经后来居上。

  还有在其他快消品领域,早前苏宁同样提出了“拼工厂”计划,有意孵化10000家中小品牌,来构筑自己的供应链。这两个计划使得苏宁牢牢控制住了自己快消产品的供应链。

  而在百货领域,苏宁采取的是“强强联合”的方式,发起“品牌标杆”计划对自己的供应链进行保障,例如邀请雅戈尔、海澜之家等品牌入驻线上旗舰店,联合红豆集团参加中国国际服装服饰博览会打造智慧生活馆,与中国黄金、亨吉利等品牌进行战略合作等等。

  “拼”、“拼工厂”计划以及“品牌标杆”计划,使得苏宁在抓住供应链的同时,对于上游产品质量的把控也握在了自己手中,这就体现了“优质”;另外,像“拼工厂”计划它能对应不同的市场需求,来提升自己的商品结构,换句话说拼工厂就是品牌的打造,而体现的正是“能升级”。

  不管“渠道为王”的逻辑是否还适用于所有行业,对于零售商而言,多渠道都意味着更多的机会和更大的市场。

  苏宁冲击零售市场的决心从渠道布局便可见一斑。通过苏宁发布的数据显示,目前苏宁线下门店数量已经超过了1万1千家,在2017年苏宁提出的目标是3年2万家店,而2018年一年苏宁就已经新开门店8000多家,仅在1年之内就完成了近半目标,这种扩展速度放眼全球零售业发展历程都是屈指可数的。

  在快消市场的4300多家苏宁小店,加上红孩子、苏生鲜等专卖店面;百货方面收购了万达百货,以及苏宁广场,苏宁生活广场向百货业态的横向扩张,苏宁对于渠道的积累已经达到阶段性的巅峰。

  而多样化的渠道将会给苏宁带来什么?这将使得苏宁突破原有商业格局,消费场景之间的壁垒将被打破,不再受制于时间或空间的影响,商品也将涵盖物品以及服务等多种形态,同时也将改变顾客的消费体验。

  在用户端,苏宁提出了“两大两小多专”智慧零售业态集群,围绕用户的生活半径进行立体化场景布局,使得苏宁将其业务板块细分植入到了离消费群体最近的线下市场。

  线上线下融合方面,苏宁主要是以联动促销方式展开,线上的大数据、物流等服务能力,对线下的产业进行了大力;而线下的购物体验、服务门类和效率,则弥补了纯线上零售模式的短板。

  例如在被苏宁收购以前,万达百货最大的痛点就在于缺乏线上线下的联动,而苏宁用“智慧零售”将这一环节打通,能最大化解放线下百货市场的潜能。

  在个性化推荐方面,苏宁依靠的是大数据,为了更进一步了解消费者需求,苏宁采用鹰眼、诸葛大师等大数据营销工具分析商圈消费数据和消费行为,为消费者定制满足其需求的产品,使大数据的应用成为苏宁智慧零售、消费升级的一大亮点。

  在非电领域的扩张是大势所趋,也是苏宁正在走出舒适圈的表现,而无论在什么行业开拓新的市场,机遇和挑战总是并行的。

  所谓认知难题,是指京东和苏宁在消费者眼中都已经被打上了“家电3C产品”销售平台的标签,不过对于两个平台效果却完全相反。

  对于京东来说标签的存在会严重阻碍京东其他产品的销售,使得京东诸多营销努力打了折扣,而京东也一直都想摆脱“3C数码产品零售商”的身份,但这种观念已经在消费者心中根植,很难去除。

  大多数消费者除了在需要购买3C类产品会东进行比价之外,在需要购买其他产品时脑海中第一个想起的往往都不是京东。

  这个标签对于苏宁的影响其实远低于京东,尽管家电3C确实是苏宁最大的王牌,但用户对苏宁的认知已经逐步把线下的苏宁电器和线上的苏宁易购进行了融合,形成了全品类全渠道的新认识。

  而且,从名称上看,从苏宁电器更名为苏宁云商,再到现在的苏宁易购,苏宁自己也在在逐步走出自己给自己所画下的圈。

  而4300多家苏宁小店,加上苏宁易购云店、苏生鲜、红孩子、苏宁体育等等专卖店铺的全面开花,在布局规模上要远远大于京东,所以苏宁能够比京东早一步摘掉标签,让消费者认知向全品类倾斜。

  快消品、百货都需要更大的量来议价,尤其是后者,京东天猫的二选一大战本质就是议价权的争斗,对于后进者而言更是面临极大的劣势。

  这样,苏宁的“拼”、“拼工厂”计划或将成为关键,产品直接进入苏宁仓库,不再有其他中间商,那么议价权就被牢牢掌握在了自己手中,于苏宁而言节约了采购成本,同时对于消费者也能以更低的价格买到商品。

  在百货方面,苏宁也想紧扣品牌话语权,随之开展了一系列的活动,例如今年1月苏宁借力瑞丽模特大赛,跻身时尚内容赛道,之后又与雅戈尔、太平鸟等国内男装品牌进行深入合作,都是苏宁在有意提升行业影响力,为自己的议价能力做铺垫。

  通过跨界营销、品牌联合等方式提高自身的议价能力,在这一点上苏宁确实走了几步好棋,为以后在快消、百货领域面对其他竞争对手可以不落下风,甚至占据主动。

  快消或者百货谁会成为苏宁继家电3C外的第二王牌?苏宁内部在合作大局下已经开始暗暗较劲,在“全民焕新节”发布会上当苏宁时尚百货集团总裁龚震宇表示“苏宁百货将成为继家电3C之后苏宁的第二张王牌”时,苏宁大快消集团常务副总裁卞农随即打断表示“包括小店、零售云的大快消才更有机会成为继家电3C之后苏宁的第二张王牌”。硝烟味渐浓,但无论谁胜出,苏宁易购的全品类之都会越来越。

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