国美特色的零售之:“三商”战略与“三端合一

2019-05-07 08:48
发布人:和记娱乐
来源:h88平台官网
        

  今年三月国美工作会议聚集了全国各地的400多位分公司的总经理,以及12个大区的总经理,在共同讨论了2019年和2020年的工作,一起深入国美未来两年的业务发展方向,以及技术应用实现的径,确定了具有国美特色的零售战略。

  本文将基于国美特色的「三商」战略和「三端合一」零售模型做一些研究和分析,可借此更深入地了解在新形势和新下,国美零售将有哪些新的变化和发展,并由此给整个零售电商行业带来的新机遇。

  国美在80年代末成立的时候,就确定了家电作为其主营品类,经过十多年的发展,成为中国零售业知名的家电零售「品类杀手」。

  2004年6月国美电器在成功上市。在「2004百富人气榜暨品牌影响力」评选中,国美电器位居品牌影响力企业第二名。2006年成功收购上海永乐生活家电,2007年12月成功并购大中电器之后,成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。

  国美现在已经更名为「国美零售」,并在2011年就率先创新出「B2C+实体店」融合的电子商务运营模式,进行全品类扩张。

  深入研究国美的「品类杀手」发展历程,有两大成功因素:低价+高质服务。无论市场、技术和商业模式如何变化,这两大因素的内核始终没变,只是从产业链价值的角度来看,低价+高质服务的价值链条出现了非常大的变化。

  之前我们理解的低价来自沃尔玛的经营哲学,那就是通过低利润甚至亏损销售商品,定价比竞争对手低5%〜20%,然后通过大规模快速开店的方式提升销量,反过来通过增加商品采购量,生产商降低进价,从而实现良性循环。

  这个经营哲学被全世界零售业者所推崇,到现在许多线下的零售企业还按照这个方式在经营。只是随着技术的发展,中国社会结构的调整和人口红利的滞缓,沃尔玛的经营哲学受到了极大调整,沃尔玛在全球不仅持续关闭经营不善的门店,也积极收购电商平台和技术公司,寻求突破。

  国美在更名为「国美零售」并持续创新的发展过程中,同样发现这个经营哲学不再适用「品类杀手」级的零售企业。但为了能够持续低价和提供高质服务,又必须变革。

  在图中,C1、C2、C3表示社会分工的程度,其中,C3>C2>C1表示社会分工程度的不断加深。

  中国现有的零售电商已经出现了社会分工的变化,原来是零售电商平台具有商品销售和客服职能,现在则是通过移动互联网和社交网络,个体和小微组织在逐渐取代零售电商平台的销售和客服职能。

  国美的美店实际上就是根据这个产业链的社会分工变化而生,据国美美店总经理汪峰介绍,美店店主通过裂变红包与活动吸引了用户参与,从而获得用户的流量和会员的信息。

  店主通过分享促销活动实现用户交易,获得返利赚钱。自去年4月上线后8个多月,美店GMV达到43亿元;今年第一季度销售增速达226%;40多万美店店主累计服务用户350万,多次创造单品几天活动期内销售1万台的成绩。

  而用户下单支付后变成了国美和美店的会员,进入到会员池。会员流量和信息可以反哺到国美美店、国美商城和线下2000多店。

  这样一来,无论用户分配还是用户经营都变得更加精准,一对一的服务也令销售服务质量全程有了大幅度的提升与,用户体验也就随之变得更好。

  在前一张图中,A1、A2、A3表示市场交易的程度,A3>A2>A1表示市场交易程度的不断加深。从B2C到C2B,市场的交易程度也随之加深。

  B1、B2、B3表示产业链的发展程度,其中,B3>B2>B1表示产业链条的不断延伸和产业链形式的日益复杂化。

  虽然对后端工业生产的链条没有那么深的认知,但从许多的公开资料和数据研究中可以看出,中国和世界在产业链形式越来越接近同步,日益变得复杂。单纯通过前端销量来降低采购价格的方式,不再是最有效的低价模式。

  国美则真正渗透到原材料采购、工业设计、生产、采购方式等方面,通过拆解更多的链条环节,提升效率降低成本。

  在不远的未来,零售价将不再由零售商和品牌商决定,而是由社会的需求总量决定,通过技术和数据,零售商和品牌商均可以预判一个商品上市前后的零售价格趋势,零售价格的定价方式将受预售总量和需求弹性变化,不再受零售商和品牌商左右。

  对于有国美特色的零售战略来说,核心的竞争力已经不再是快速规模化开店和营销创新,而是能够将产品的总和和结构调整好,从而实现整体的盈利能力比别人高,毛利率比别人高。

  最终所有零售商在产业链价值变革中的社会分工、市场交易程度和产业链发展程度的演变过程中,毛利率将由产品结构来决定,而不是由零售价来决定。

  这就是具有国美特色的零售战略仍然能够持续「低价」和「盈利」新逻辑,这个逻辑与我一直在研究的「盈亏平衡面」模型是一致的。

  国美的「家·生活」战略,围绕着「家·生活」进行品类结构和服务结构的调整和优化,形成了「整体方案提供商、整体服务解决商和供应链输出商」的「三商」角色,实现了平台级的整合,全面提升用户体验,获得高于行业平均水平的用户和销售、利润增长。

  国美以「国美管家」为服务总平台,在后端建立了以物流、服务为支撑的大服务体系,围绕家电、家居、家装、运动器材等大件商品的全生命周期,提供仓、干、配、装、调、维修、保养、回收等服务。

  2018年财报显示,国美服务GMV同比提升51%,随着服务产品消费的成熟和该类商品的维修保养周期计算,该类业务有望成为新的增长点。

  一. 整体方案提供商:从单件单品购买到产品+服务的整体方案购买,这是国美已经能够提供的全面服务。

  从一个新的家庭要购买的产品来说,家电、厨卫、家具、家饰都是需要购买的,这些产品所需的送货、调试、安装和维修服务也是必须的。

  2019年,国美将向家庭提供整体的橱柜、厨电一整套的厨房方案,不仅仅是卖一个抽油机;大规模开始推广「舒适家」项目,向家庭提供全套的空净、净水系统,而不是一台一台的卖空气净化品和净水器。

  在今年国美「黑色星期伍」活动中,仅三天的时间,国美「舒适家」业务旗下中央空调销售同比增长187%、新风系统同比增长1402%、地暖同比增长82%。同时,国美正在筹建自营的标准化家装公司,将标准化的家装方案引到中国,使装修工程更加简单化,将原来家庭装修几个月缩短至几天。

  二. 整体服务解决商:这个理解起来容易些,简单点说就是快递员不仅是送货的,还会安装、调试、维修。

  线上:一方面以自营产品和品牌的拓展为主,通过国美的社交电商平台——美店,以个人分享方式将供应链输出至线上。借助国美10万员工和两亿会员,利用美店进行社交分享裂变,这种裂变包括实物类产品和服务类产品。

  另一方面,国美还通过与拼多多的合作,将自身的供应链体系外延,把自己的供应链运营体系与其他线上平台嫁接,输出商品和服务。

  对内而言,国美将供应链体系输出至所有国美、大中、永乐以及县域店等国美零售旗下多品牌新开设的线下零售店,这些国美自营的零售店在共享供应链的基础上,也在同步进化中。截至2018年底,国美门店总数为2122家,其中县域市场门店513家,在县域市场扩展顺利。

  而对外输出的部分,国美则选择了与居然之家,红星美凯龙,家乐福展开合作,以「店中店」的形式,进驻建材市场和大型商超,通过自身供应链,输出商品运营能力和服务能力,带动合作伙伴商品销量的整体提升。

  最具代表性的「县域店」,利用互联网的小店,只需要一个店员、一个屏幕墙和一个视频导购,就可以开设一家500平米的实体店。但这样一家小店后面聚集了国美一百万以上的SKU,包括国美定制的商品、严选的商品,能实现库存全部共享。

  从这张国美零售总裁王俊洲公开的「三端合一」的模型图,结合我绘制的新零售流程图,可以更加深入地理解国美特色的「三端合一」零售模型。

  「三端合一」的零售模型更多是从消费者的维度去建立,核心在于「场景」,以「生活」和「消费」为基点。

  第一是场景连接,它的作用是搭建消费者的生活场景和消费场景的连接,通过这个连接让品牌商在不同场景下,更高效地连接到购物环节。

  国美APP作为总店连接线下(实体店端)和社交(美店的社交电商端)的生活和消费场景,使线上线下融合,实现用户、数据、服务和商品的一致,库存、商品和服务也均是共享的,这样使消费者、品牌商、服务商、美店店主在线上线下的体验都能够高度一致,并进行精准匹配。

  第二是场景融合,线上线下融合的过程也就一个流量汇集和分发的过程,国美app的流量、实体店的客流量、美店社交电商的社交流量、广告/异业的流量、互联网的自然流量等。

  第三是场景构建,「三端合一」之后,国美还可以通过和品牌商、美店店主联合营销、线下实体店联合营销的方式进行构建新的「生活场景和消费场景」,产生新的流量和需求。

  如果说「三商」是国美产业链价值和服务价值的体现,那么「三端合一」的零售模型则是国美之于消费者在「生活服务」的价值体现。

  「三商」战略和「三端合一」零售模型共同构成了国美特色的零售之,未来的国美将成为中国最大的大件物流安装和具有专业化实施能力的服务商,连接、融合和构建国美未来「家·生活」的生活和消费的全场景。

  节能减排一直是社会焦点问题,1月29日国家发改委、工信部等十部门联合印发了关于“促消费,稳增长”的实施方案。方案明确指出有条件的地方可对产业链条长、带动系数大、节能减排协同效应明显的新型绿色、智能化家电产品销售,给予消费者适当补贴。方案一出,引发了各大的转载并引起了网友们的热议。

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